Arbeitsformen

Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für Entwicklungen zu tragen, deren Verlauf sich nur begrenzt bestimmen lässt. Unterschiedliche Erwartungen, persönliche Beziehungen, organisationale Anforderungen und die eigene Geschichte als Führungskraft wirken dabei zusammen. Was aus einer Position selbstverständlich erscheint, kann aus einer anderen Widerspruch hervorrufen.

In der Führungsberatung nehmen wir konkrete Situationen zum Ausgangspunkt, um diese Zusammenhänge genauer zu verstehen. Welche Vorstellungen bestimmen die eigene Wahrnehmung? Welche Erwartungen werden an die Führungsrolle herangetragen? Wie wirken Beziehungen und organisationale Verhältnisse auf das Geschehen ein, und welchen Anteil hat die Führungskraft selbst daran?

Wir rekonstruieren, wie sich die Situation entwickelt hat, an welchen Stellen Entscheidungen getroffen oder vertagt wurden und welche Reaktionen darauf folgten. Dabei kommen die Aufgabe der Organisation, der Auftrag der Führung und die tatsächlichen Einflussmöglichkeiten in den Blick. Die Führungskraft prüft ihre eigene Beteiligung am Geschehen und gewinnt eine Grundlage, um anstehende Entscheidungen verantwortlich zu treffen.

Die Führungsberatung richtet sich an Führungskräfte, Geschäftsführungen, Leitungsteams und Gremien mit Personal- und Organisationsverantwortung. Umfang und Dauer werden nach Klärung des Beratungsauftrags vereinbart.

Die Führungsberatung vertieft das Verständnis der eigenen Rolle und stärkt die Fähigkeit, unter widersprüchlichen Bedingungen zu urteilen, zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen.

Eine Personalentscheidung löst Widerstand aus, ein Konflikt im Team verschärft sich, verschiedene Seiten erwarten Gegensätzliches. Die Führungskraft steht vor einer Entscheidung und möchte zugleich verstehen, was die Situation bestimmt und welchen Anteil das eigene Handeln daran hat.

Solche Erfahrungen bilden den Ausgangspunkt der laufenden Reflexionsgruppe. Führungskräfte bringen Situationen ein, in denen Beziehungen, Entscheidungen und organisationale Verhältnisse ineinandergreifen.

Eine Person schildert eine aktuelle Situation. Die Gruppe hört zu und nimmt auf, welche Gedanken, Fragen und Reaktionen die Schilderung hervorruft. Im gemeinsamen Nachdenken treten unterschiedliche Wahrnehmungen hervor. Auch Erwartungen an die Führungsrolle und die Wirkung des eigenen Verhaltens können deutlicher werden.

Die Gruppe bleibt bei der geschilderten Situation und ihren Widersprüchen. Sie fragt nach den Beziehungen der Beteiligten, nach Auftrag, Einfluss und Verantwortung. So wird erkennbar, wie die Führungskraft selbst beteiligt ist und welche Möglichkeiten des Handelns sich ihr eröffnen.

Die Leitung achtet darauf, dass das Gespräch mit dem Fall verbunden bleibt und unterschiedliche Deutungen ihren Platz finden. Sie nimmt wahr, was sich in der Gruppe entwickelt, und greift ein, wenn dies das gemeinsame Verstehen vertieft.

In der kontinuierlichen Arbeit können frühere Situationen erneut betrachtet werden. Entscheidungen und ihre Folgen kommen wieder in den Blick; mit der Zeit werden auch wiederkehrende Muster im eigenen Führungshandeln erkennbar.

Die Reflexionsgruppe vertieft das Verständnis der eigenen Führungsrolle und erweitert die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten und verantwortlich zu handeln.

Für wen

Die Reflexionsgruppe richtet sich an Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, Unternehmerinnen und Unternehmer, Einrichtungs- und Heimleitungen, Bereichs- und Abteilungsleitungen sowie weitere Führungskräfte mit Personal- und Organisationsverantwortung.

Für Menschen, deren berufliche Tätigkeit wesentlich von Beziehungen lebt

Ein Gespräch ist längst beendet, doch eine Bemerkung klingt nach. Eine Reaktion irritiert, eine Begegnung beschäftigt weiter. Was hat sich zwischen den Beteiligten ereignet? Welche Rolle spielte die eigene Person in dieser Beziehung?

Die Reflexionsgruppe nach Balint steht in der Tradition der Balintarbeit und der Supervision. Im Mittelpunkt steht eine berufliche Beziehung, die Fragen aufgeworfen hat. Eine Person erzählt von der Begegnung, wie sie ihr in Erinnerung geblieben ist. Anschließend hört sie zu, während die Gruppe aufnimmt, was die Erzählung in ihr auslöst.

Gedanken, Fantasien und Gefühle werden ausgesprochen. Dabei können unbewusste Anteile des Beziehungsgeschehens zugänglich werden. Bisweilen zeigt sich im aktuellen Gruppengeschehen etwas von der erzählten Beziehung. Zugleich hat jede länger bestehende Gruppe eine eigene Geschichte. Zu unterscheiden, was auf den Fall verweist und was aus dem Gruppengeschehen selbst entsteht, gehört zur Sorgfalt dieser Arbeit.

Die Arbeit braucht Zeit. Ein zunächst nebensächlicher Einfall kann Bedeutung gewinnen; anderes erschließt sich erst im weiteren Gespräch. Die Leitung hält den Fall gegenwärtig, beobachtet die Bewegungen der Gruppe und bezieht den eigenen Impuls zum Eingreifen in ihre Aufmerksamkeit ein.

Halten vor Handeln bezeichnet für mich diese Haltung in der Leitung. Ob und wann eine Intervention sinnvoll ist, ergibt sich aus dem Verlauf des Geschehens. Leitung zeigt sich darin, dem noch Unverstandenen Zeit zu geben und im angemessenen Augenblick einzugreifen.

In der berufsübergreifenden Gruppe treffen unterschiedliche Erfahrungen aufeinander. Was für eine Person selbstverständlich erscheint, kann eine andere ganz anders hören. Die Verschiedenheit der beruflichen Perspektiven erweitert das Verständnis des geschilderten Falls.

Mit der Zeit entwickelt auch die Gruppe eine eigene Arbeitsfähigkeit. Gemeinsame Erfahrungen fördern Vertrauen, Unterschiede werden deutlicher und können im Gespräch bestehen bleiben. Dadurch gewinnt die Gruppe die Fähigkeit, einem Fall aufmerksamer zu folgen und seine Widersprüche länger auszuhalten.

Wer die eigene Beteiligung an beruflichen Beziehungen deutlicher erkennt, gewinnt neue Möglichkeiten, Situationen zu verstehen und im Berufsalltag zu handeln.

Wer führt, trägt Verantwortung für Aufgaben, die nur im Zusammenwirken mit anderen erfüllt werden können. Entscheidungen berühren unterschiedliche Interessen und haben Folgen, die sich im Voraus begrenzt überblicken lassen. Was aus der eigenen Position einleuchtet, kann an anderer Stelle Widerspruch auslösen.

Führung vollzieht sich in einer Organisation, in der Einfluss, Verantwortung und Erwartungen unterschiedlich verteilt sind. Der Blick auf diese Verhältnisse verändert das Verständnis der eigenen Führungsaufgabe.

Die Teilnehmenden bringen eigene Führungssituationen ein. Wir betrachten, wie die Beteiligten das Geschehen aus ihren Positionen erleben, welche Beziehungen und Erwartungen wirksam werden und welche organisationalen Bedingungen zu berücksichtigen sind. Im Austausch können vertraute Einschätzungen neu betrachtet werden.

Das Seminar vertieft das Verständnis von Führung in Organisationen und stärkt die Fähigkeit, unterschiedliche Sichtweisen in das eigene Urteil einzubeziehen.

Eine Entscheidung kann für die eigene Aufgabe notwendig sein und zugleich an anderer Stelle neue Schwierigkeiten erzeugen. Abteilungen, Berufsgruppen und Leitungsebenen vertreten Anforderungen, die jeweils begründet sind und dennoch miteinander in Widerspruch geraten.

Wer einer Anforderung Vorrang gibt, verändert die Bedingungen für andere. Das betrifft Beziehungen, Arbeitsmöglichkeiten und Verantwortung. Der Widerspruch kann auch nach der Entscheidung bestehen bleiben.

An Situationen aus der Praxis gehen wir diesen Gegensätzen nach. Welche Ansprüche treffen aufeinander, wie sind sie entstanden und welche Bedeutung haben sie für die Beteiligten? Die Teilnehmenden reflektieren ihre eigene Stellung im Geschehen und die Folgen möglicher Entscheidungen.

Das Seminar erweitert die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen zu verstehen, ein eigenes Urteil zu bilden und Entscheidungen verantwortlich zu vertreten.

Der ursprüngliche Anlass ist längst verblasst, der Konflikt bleibt. Die Beteiligten kennen die Reaktionen der anderen, rechnen mit Widerstand und sehen sich in jeder neuen Auseinandersetzung bestätigt. Der Konflikt hat eine eigene Geschichte entwickelt.

Mit der Zeit verändert sich die Wahrnehmung. Eine Bemerkung klingt wie ein Angriff, eine Entscheidung wie eine Provokation, ein Entgegenkommen wie Taktik. Erwartungen und Befürchtungen beeinflussen das Handeln; jede Reaktion liefert der Gegenseite neue Bestätigung. So halten die Beteiligten den Konflikt wechselseitig in Gang.

An Konflikten aus dem Berufsalltag verfolgen wir, wie die Auseinandersetzung entstanden ist und was sie weiter antreibt. Erwartungen, Enttäuschungen, Interessen und die Beteiligung der einzelnen Personen werden ebenso berücksichtigt wie Rollen und organisationale Verhältnisse. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten, den weiteren Verlauf zu beeinflussen.

Wer die wechselseitige Dynamik erkennt, kann eigene Beiträge verändern, Erwartungen ansprechen und begründet in den Konfliktverlauf eingreifen.

In einer Besprechung löst eine beiläufige Bemerkung heftigen Ärger aus. In einem anderen Team wächst Unsicherheit, während das Gespräch betont sachlich bleibt. Erst im weiteren Verlauf wird deutlich, wie stark die Beteiligten innerlich beschäftigt sind.

Gefühle haben eine Geschichte und einen gegenwärtigen Anlass. Frühere Erfahrungen, Erwartungen und berufliche Beziehungen beeinflussen, was Menschen empfinden und wie sie reagieren. Auch Spannungen in Gruppen und Veränderungen von Organisationen können Angst, Ärger oder Zuversicht hervorrufen.

Die Teilnehmenden bringen Situationen ein, in denen emotionale Reaktionen das berufliche Geschehen prägen. Wir gehen der Frage nach, worauf sich diese Reaktionen beziehen, welche Erfahrungen in ihnen anklingen und wie Beziehungen, Aufgaben und organisationale Verhältnisse daran beteiligt sind.

Das Seminar fördert die Fähigkeit, emotionale Reaktionen einzuordnen, in belastenden Situationen die eigene Position zu klären und verantwortlich zu handeln.

Ein Gespräch ist vorbereitet, das Anliegen überlegt und der eigene Standpunkt klar. Dann reagiert das Gegenüber unerwartet, und mit einem Mal verändert sich das Gespräch. Was eben noch selbstverständlich erschien, muss neu verstanden werden.

Jede Äußerung erhält ihre Bedeutung im Austausch. Erwartungen treffen aufeinander, Beziehungen wirken mit, neue Unterschiede treten hervor. Was eine Person sagt, verändert die Reaktion der anderen und damit den weiteren Verlauf.

Wir arbeiten mit konkreten Gesprächssituationen und erproben, wie sich deren Verlauf durch unterschiedliche Beiträge verändert. Wir halten inne, nehmen Reaktionen wahr, formulieren Fragen neu und beobachten gemeinsam, wie Worte und Eingriffe auf das Gegenüber wirken.

Die Teilnehmenden lernen, eigene Anliegen klar zu vertreten, unerwartete Reaktionen aufzunehmen und auch schwierige Gespräche verantwortlich weiterzuführen.

Ein Team arbeitet seit Jahren zusammen, und dennoch kehren dieselben Auseinandersetzungen zurück. Was in Besprechungen vereinbart wird, setzt sich im Alltag kaum durch. Einzelne übernehmen immer wieder die Initiative, andere halten sich zurück. Mit der Zeit entsteht ein Muster, das die Zusammenarbeit prägt.

In Gruppen entstehen Rollen, Erwartungen und Gewohnheiten. Einfluss verteilt sich, Unterschiede werden betont oder übergangen. Das Verhalten Einzelner verändert die Gruppe; zugleich bestimmt das Gruppengeschehen, wie die Einzelnen handeln. Diese Wechselwirkungen können Zusammenarbeit erleichtern oder blockieren.

An Beispielen aus Teams und Arbeitsgruppen betrachten wir, wie Rollen, Erwartungen und Einflussverhältnisse entstanden sind und weshalb sie sich erhalten. Die gemeinsame Aufgabe und der organisationale Zusammenhang gehören ebenso dazu wie das, was sich während der Arbeit in der Gruppe selbst zeigt.

Verändert ein Gruppenmitglied sein gewohntes Verhalten, reagieren die anderen. An diesen Reaktionen wird sichtbar, wie die Gruppe ihre Muster bewahrt – und wodurch Veränderung möglich wird.

In einer Besprechung geht ein wichtiger Beitrag unter, zwei Positionen bleiben unvermittelt nebeneinander stehen, eine Entscheidung drängt. Wer moderiert, muss aufmerksam verfolgen, wie sich das Gespräch entwickelt und welche Intervention die gemeinsame Arbeit weiterführt.

Moderation hält Auftrag und Gegenstand im Blick. Sie nimmt Beiträge auf, verbindet Gedanken, verdeutlicht Unterschiede und führt das Gespräch, wo Klärung erforderlich wird. Der passende Zeitpunkt für eine Nachfrage, eine Unterbrechung oder eine Entscheidung über das weitere Vorgehen ergibt sich aus dem Geschehen.

Die Teilnehmenden bringen Moderationssituationen aus ihrem Berufsalltag ein. Wir spielen Gesprächsverläufe durch, halten an entscheidenden Stellen inne und erproben andere Eingriffe. Die Gruppe beobachtet, welche Beiträge Resonanz finden, was übergangen wird und wie sich das gemeinsame Arbeiten verändert.

Im praktischen Erproben wächst die Fähigkeit, zwischen Zurückhaltung, Klärung und Eingriff zu entscheiden und gemeinsame Arbeitsprozesse verantwortlich zu führen.